房地产商函开发项目总结
鑫汇鑫房地产贺卡项目总结
一、项目背景
房地产行业是营口局一直以来重点关注的客户群体。近期以来，房地产行业投资仍旧持续升温，但与此景象相对的是国家信贷政策对房地产行业投资所进行的不断约束和消费者消费心理的日渐成熟、购买行为的愈加谨慎。因此房产开发企业有着强烈的与潜在客户进行有效沟通的需要。
二、攻关策略
向客户进行中国邮政贺卡产品介绍与数据库商函功能讲解；为客户设计贺卡商函的主题；为客户特别设计名址采集方案与发布渠道。
三、营销过程
营口局该项目团队由资深营销经理带队与房地产业协会接洽，选择我市较大的房地产开发商作为重点营销对象。根据客户的实际需要，撰写针对性的策划方案，用真诚的态度、完善的方案、细致的服务打动目标客户。
整个营销活动从以下几方面进行：
（一）选定目标客户，进行邮政贺卡和数据库商函产品推介。
营口局业务人员通过房地产业协会选择具备一定代表性的目标房地产公司，通过对目标客户企业目前产品销售情况、未来产品开发计划、市场开发预算等方面情况进行了解，从而有针对性的介绍邮政贺卡和数据库商函产品。突出数据库商函的功能优势和以信函和贺卡为载体的良好效果，选择对于客户有投放价值的目标受众群体，把商
品介绍等各类信息，通过邮政网络送达目标客户群的一种融情感、广告于一体的媒体。
（二）协助客户选定宣传主题，策划贺卡和商函的主题结合岁末时机及房地产行业的特点，在与房地产公司初步接洽后，营口局为房地产开发商设计了完善的商业信函主题，突出贺卡载体的亲和力与数据库商函宣传的针对性：
1.展示公司形象：以公司标识、标志性楼盘及宣传语、单位名称、成功项目等元素来展现公司形象和实力。
2.传递新春祝福：建议客户公司拟定一份体现浓浓人文关怀的个性化的新春祝福与真诚感谢客户的一封信，在落款处印上公司老总的亲笔签名，使商函贺卡更具个性化、人性化和收藏性。
3.宣传楼盘具体销售信息：在信封内搭载楼盘信息内容，建议客户标明售楼电话等服务信息并提供一个优惠措施，例如元旦期间、购楼享受优惠，以增加消费者心里影响和强化产品优势。（三）为目标客户提供理想的贺卡和商函发布渠道
商函准确有效的寄递是房地产公司获得良好反馈的前提。为此，根据楼盘的销售情况，只有细致准确的寄递，才能使客户满意并为其赢得更好的宣传效果。
营口局在该项目中，不仅按客户要求准确的整理、提供寄递目标范围覆盖营口地区及周边城市的名址信息；还自我提高要求，按目标人群工作性质、预计财务状况、家庭人员、近期房产投资情况等条件将其细分成9个大类，并通过对目标购买力、购买期望各项粗略估计
将目标人群大致分为两个价值等级，为客户企业对不同等级人群进行差异化推介提供数据支持。在该项目中，营口在全地区函件专业抽掉人力、组建数据采集与分析团队，及时整理出高于用户要求标准的精准数据。
四、营销效果
自201*年9月开展房地产企业的专项营销以来，仅鑫汇鑫企业一项就实现幸运封、贺卡共计余枚，形成收入万元。通过对该公司的成功营销，带动了当地房地产公司使用数据库商函和贺卡积极性，通过积极有效的沟通，为进一步在房地产行业拓展邮政数据库商函业务提供了前提。三、启示与体会
知己知彼，着眼客户视角。科学营销是营销活动取得成功的关键。开发市场必须了解和分析市场，找准目标客户的同时，更要了解目标客户企业自身、市场环境、经营策略和产品销售情况。
以诚相待，项目全面呈现。项目方案推介不同于关于价格的商务谈判，由浅入深的逐层剥离，对于“财大气粗”、工作繁忙的地产企业市场销售决策者来说，也有可能起到消耗好奇心和耐心的反作用。把项目方案中对于客户最有价值和诱惑力的要素，全盘托出也许能起到更好的效果。
营口局一直重视房地产行业客户的开发，也和很多本地房地产企业都有着较为稳定的业务联系，但此次项目规模的开发在本地区尚属首次。为客户取得了收益的同时，在营口市房地产行业引起了强烈的
反响，通过营口局之前长期各项业务服务地产企业“量”的积累，到本项目“质”的飞跃。贺卡和数据库商函已经获得本地地产企业，邮政贺卡这种传播载体和邮政数据库商函这种传播形式已经由营口地产商眼中宣传站的“获胜奇招”变成了“决胜王牌”。
在以往收入稳定、产品投放较为低端的市场中，通过了解客户、创造条件、逐步升级客户需求而进一步拓展市场、拉动收入的营销策略，营口局在本地房地产领域进行了一次成功的尝试，也为本地其他行业市场提供了一个较好的借鉴。
扩展阅读：XX房地产项目开发总结与成果分析报告(实用范文)
XX房地产项目开发总结与成果分析报告
（编写范本）
开发单位：XX房地产开发经营有限公司
编写部门：XX公司项目管理部
编写日期；二0一二年三月
（编拟：严彪）
目录
一、项目概况1、项目背景2、项目名称3、项目建设单位4、项目施工单位5、项目位置6、项目周边状况7、项目性质及主要特点二、项目技术指标和计划1、项目技术指标2、项目开发计划三、项目组织管理与构架四、项目实施的主要阶段五、项目工程管理（一）质量管理（二）工程进度计划管理（三）施工现场管理（四）技术管理
（五）施工过程及验收资料管理（六）设计成果管理六、项目主要成效与评价1、经济效益指标2、社会效益指标3、管理水平
七、项目管理中存在的主要问题与建议1、思想观念要创新2、管理模式要创新3、技术力量要创新4、强化与树立企业形象5、加强项目前期管理
6、培育员工良好工作态度与责任意识7、强化项目管理工作的计划性8、选择优质量设计公司
9、严格把控施工队伍的选择及工程承包单价10、做好合同洽谈、合同评审工作11、做好项目实施阶段的成本控制12、充分发挥现场监理的作用
13、加强工程的现场管理及监督检查工作14、加强工程质量管理及监督检查工作15、加强工程安全管理及监督检查工作16、加强工程进度管理及监督检查工作17、强化工程成本的管理控制工作18、严格把控建筑材料的采购、组织及保管19、督促监理人员切实履行职责20、加强工程保修及售后服务工人八、结语
一、项目概况
1、项目背景：（主要介绍项目开发的目的与开发的合法性，在什么经济条件下来开发项目，以及获取项目的相关背景，项目开发的意义等）2、项目名称：XX商住综合体
3、项目建设单位：XX房地产开发有限责任公司4、项目施工单位：XX建设工程有限公司5、项目位置（四至范围）：
位于东XX，北接XX，南靠XX，西邻XX，东面XX。6、项目周边现状：
西面现有政府大楼正处于施工阶段，部分商业物业已进入认筹阶段，市场消化情况较好。项目地块中心位置是县政府新区的主要区域，城市新建主干道毗邻而过，水电等公共市政设施到位，已建部分商业经营状况较好，项目的市场定位也是基于该区域成熟的市场基础。南面临县公安局办公大楼与公安干警的住宅区，居住人群以公安干警为主，区内道路的商铺主要经营为社区类服务性商业。东线沿线目前主要为安居保障房住宅区。
总体而言，项目周边的商业氛围一般，商业布局有序，且整体经营规模和档次较高。属新建开发区，市政设施完善。7、项目性质及主要特点
本项目定位于新区市政办公区，商业体量较大，住宅大都为新建，商政大于住。由于商业部分体量较大，并且北面项目的商业体量已达到XX万，市场容量有限，招商工作会有一定困难。但随着新区建设规模的扩大，政府搬迁，其居住人群会逐渐增多，对商业服务的需求会不断加强。人口的集中与商业需求的加强，必定会给项目的开发带来一个良好的市场。因是新区的开发建设，潜在消费群体和商业经营体对其有一个接受的过程。所以，项目的商业定位和招商，以及住宅的宣传销售，是决定项目成功与否的最重要因素。二、项目技术指标和计划1、项目技术指标
规划地界总面积规划建筑总面积容积率建筑占地面积建筑密度住宅建筑面积商业建筑面积住宅户数绿地率有产权停车位户外写字楼裙楼面积商业XXXXXXXX（实用XX）XX（地下一层未计入容积率）2.8XX35%XXXX约XX户35%XX2、项目开发计划
阶段立项和市调项目活动立项报批市场调研概规与详规规划和设计报规技术设计施工图设计招标三通一平施工方进场准备土方工程施工阶级基础工程主体工程设备安装调试装饰工程室外工程验收验收后期竣工资料交验房屋销售物业管理XX年12341XX年2341XX年234
三、项目组织管理与构架
针对XX商住综合体项目，总公司专门抽调精兵强将组成现场项目管理部全权履行该项目的开发管理工作。设项目总监、总工各1人及若干工种工程技术人员组成。通过项目的精细化管理及遵照总公司《建设工程管理手册》中的管理流程、制度的执行，最终实现正规化、规范化的项目管理目标。组织结构如下：
工程部财务部项目总监项目经理项目总工供应部成本合同部综合办
四、项目实施的主要阶段与活动
项目的实施经历了项目规划、市场调研、可行性论证、业务分析、招标议标、工程施工、现场工程管理和竣工验收等主要阶段。
在项目的规划阶段，主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主计划、项目概规报件等工作。
在市场调研阶段，主要完成了该地块区域及该区域经济圈内经济状况、人口、业态分布、项目相关政策等，并编写项目可性行研究报告。
在业务分析阶段，主要完成了项目部人员的组成，以及所涉业务的要求事项、制度与业务流程的培训、项目分析、业务需求分析等工作。
土建工程师水电工程师会计出纳设备材料采购员设备材料信息员土建预算师水电安装预算师综合办主任水电气前期报件协调员事务文员在招标议标阶段，主要对参与投标的施工单位、设计单位等进行资信评价与考查。
在工程施工阶段，主要完成了解设计方案设计、技术数据准备、材料设备确认、施工难点、要点分析和建筑规范标准、监理规程的运用等工作。
在现场管理阶段，主完成施工方案落实、图纸的会审、施工质量的检查、施工计划的落实、现场管理制度的审批、三通一平准备等工作。
竣工验收阶段，主完成工程质量的评定、竣工资料的审核与评价、建筑物的移交等工作。
回顾项目的整个实施过程，项目实施的重要任务包括：制订项目主计划、项目决策与评估、进行项目培训、进行市场需求调研和分析、制订项目实施方案、预期经济评价、项目施工与验收。
五、项目工程管理
项目是公司首个从开工到竣工按照全面精细化管理目标进行工程管理的项目。建设周期从201*年初到201*年底，经历了公司精细化管理不管改进、完善、推广的全过程。通过对该工程项目的操作，项目工程管理水平大幅提升，项目开发及施工现场管理经验也日趋成熟。工程管理通过与集团《建设工程管理手册》中的管理流程、制度的并轨，并不断完善、改进、适应，最终完成了正规化、规范化的目标。但工作中我们也看到依然存在的不足，如：对工程管理制度的细节理解不透，执行不到位；缺乏有效的考核机制，责任分工不够明确；工作存在忽视、推诿等不良现象；工程的产品意识和质量意识有待提高。（一）质量管理
房地产项目的质量指的是建筑安装产品的优劣程度。建筑安装产品质量的好与坏，是衡量项目生产、技术和管理水平高低的重要标志。
在具体的评价过程中，衡量质量好坏的指标可用实际工程合格（优良）率来表示：
实际工程合各（优良）品率=实际单位工程合格（优良）品数量/
竣工验收的单位工程总数×100%
通过这一指标的考核，我们可以了解房地产项目完成的单位工程的质量中合格或优良的比率，从而了解实际完成的项目工程的施工质量的优劣。还可通过如下指标和要求对项目质量进行控制。1、日常工程质量控制；
（1）项目工程部现场工程质量检查小组每月组织质量检查，并对检查成果下达整改通知，限期整改，并对整改措施进行复查，推动了项目部工程管理工作。但检查的密度不够，针对性不强，对检查结果整改落实情况的复查和处罚力度不大。工作岗位临时工作也比较多，人员配置有限，日常的质量巡查工作不能坚持不懈。（2）公司领导层全面介入日常管理，由项目总监组织相关人员定期巡查，关注建筑质量关键节点细节，监督检查成果的整改落实。召开现场质量分析会，提升和加强项目部现场管理人员施工管理质量意识，提高施工单位精品意识，对项目工程品质的改善与提升起到了很大的作用；
（3）完善了质量管理和施工工艺流程，明确和补充了部分工程技术标准。201*年制订完善了：《施工单位、监理单位管理处罚流程》、《施工现场管理制度》。20年：《关于对工程合同质保金支付的管理原则》、《关于加强安装工程的防腐、防锈措施》、《关于对室外配套及景观施工的管理及技术要求》、《户型核对制度》、《关于加强配套及消防工程质量管理的通知》、《内部分户验收制度及实施细则》；201*年：《工程竣工与物业交接管理办法》、《工程进度管理》。这些制度和工艺标准，为工程施工管理水平的提升提供了有力了支撑。
（4）公司管理制度、流程日趋完善，一方面使工程管理更加科学规范，但另一方面相对应的工程内业资料的整理、审批、建档等工作任务加重。现场工程师从学习执行，到适应，再到自发自觉的运用到工作的每个环节需要一段时间。因此，现场工程师兼顾现场管理的力量有所削弱。土建管理工程师人均管理6.8万平方米，安装工程师人均12.5万平方米。超过了土建管理5万平方米/人，安装10万平方米/人的标准。整个工程部资料员只有一人，管理着23万平方米工程的资料和内业技术文件的审批、建档和收发。人员配置的局限性，从某种程度上制约了现场管理的力度（从某种程度上讲，高负荷的工作，需要员工良好的沟通能力和创造性的劳动，但缺乏有效的考核手段和激励机制使实现良好的工作状态变得不很现实）。在变革的阶段，使优胜劣汰得不到彻底的执行，限制了对工作更高标准的要求。所以在后期的工程管理过程中应更加科学的配置管理资源，以适应规范化、科学化、精细化的工程管理要求。
（5）施工现场管理人员对日常质量检查的整改工作不够重视。一线项目管理人员对在项目建设过程中自身管理角色的定位不清楚，不能科学的运用图纸、合同、施工（设计）规范、标准和监理单位对施工单位进行管理。在质量管理过程中还存在对产品的使用功能理解不够透彻，对图纸、交工标准执行不彻底的现象，分部分项工程验收、隐蔽工程验收不及时，后期补签现象严重。在以后的工程管理中要加强组织学习和培训，特别是要组织对上述存在问题的分析与工程管理手段的学习和考核。2、样板工程管理；
（1）在施工中实行中实现了样板先行的工作制度。在关键效果工程施工前均进行了样板施工，如：室内抹灰、外墙砖、外墙涂料、外墙石材、标识标牌、景观施工等。为工程整体质量的提升奠定了良好的基础；
（2）样板工程的组织施工、报验和验收后标准的推行等还存在不足。公司在201*年就对需要做样板的分项工程的范围及验收流程制订了相应制度。在《工程建设管理手册》中也对施工样板有明确的规定，但在施工过程中没有严格执行样板报验制度。其次，是对样板施工没有明确的计划，样板工程的范围不明确。在后期的项目管理中，应在开工建设前就对工程样板制作节点进行计划，制订具体的落实方案，确保给样板工程留有足够的验收整改时间。最后，应在样板工程制作、报验的全过程，严格执行集团和公司的相关管理制度。3、隐蔽工程质量控制；
由于隐蔽工程的质量控制对于建筑产品的质量至关重要，因此施工单位在施工过程中也比较重视。项目按照施工验收规范全部做到了先验收后隐蔽，确保了工程质量。但在对隐蔽工程的管理过程中，还存在隐蔽工程资料滞后；对隐蔽工程的验收整改不到位；缺乏对监理工程师旁站监督的规范化管理等。由于施工单位管理不到位和施工人员素质问题，质量通病还没有完全避免。如：现浇混凝土工程中由模板固定不到位引起的跑模、胀模、漏浆问题，给后期粉刷施工质量控制的增加难度，甚至出现无法弥补的问题，如层高误差、楼板中心下垂和梁底的严重尺寸偏差等问题。还有由于穿线管在混凝土浇筑过程中破损造成后期无法穿电线等（修复过程中还会出现不加套管直接穿线和线管外漏的情况）。所以，在后期项目建设过程中应采取增加对隐蔽工程的验收次数，加大整改管理力度，对监理旁站提出明确要求等管理手段。4、工程验收及交接；
（1）由于日常工作比较扎实，实体工程质量在竣工验收中能够一次验收合格顺利通过，确保了入住节点的实现。由于工程建设时间跨度比较大，国家新验收规范的执行在项目整体竣工验收过程导致了一些被动。如：对建筑节能的验收要求逐渐严格等。以后应提前对工程验收新规范和新要求进行了解。在邀请质检站对工程实体进行的提前预验的同时，竣工资料也应提前着手整理，并安排专业人员对竣工验收资料也进行预验，使问题提前暴露出来，争取整改和完善的时间。（2）按照质检部门要求，项目开始执行分户验收。结合政府职能部门分户验收制度和实施细则，我们制订了《分户验收和工程交接实施细则》，并在项目入住过程中得到全面执行。从验收工作取得的成果来看，对工程品质的提升起到了很好的效果。遇到的主要问题是，整改落实不到位。一是施工单位组织不起来有效的施工力量，同时也不愿意对整改过多地投入；二是对整改完成标准理解的差异。为解决上述问题，在后期项目中，分户验收工作易提前着手进行，并制订严格的验收质量标准和整改质量标准，明确整改结果落实责任人。同时，严格执行公司制订的验收工作制度和流程。在现有有限的专业人员基础上，合理的调配，合理的安排验收时间。使分户验收组织更加科学、正规。并对验收整改结果记入对工作的日常考评和年终考核。
（3）对分包工程的验收没有严格执行公司的内部竣工验收流程。验收的组织时间滞后，很多分包工程都是在工程竣工验收后进行，有的甚至没有组织相应的内部竣工验收。使分包施工单位没有整改的动力，质量问题不能及时得到整改落实。（4）工程变更和签证的验收。工程变更和签证的办理流程在经过这些年的整改，已经日趋完善。但是对变更和签证工程的验收有滞后的现象（有些是在项目竣工验收后才开始）。这样不利于对签证合理性和时效性的控制，同时无法实现对变更工程的质量监督管理。
（5）在《内部分户验收制度及实施细则》中规定了在分户验收的同时，实现物业公司对建筑产品的交接检验。这样既提高了工作效率，也为售后维修工作提供了便利。201*年我们完成了《工程竣工与物业交接管理办法》的制订，使工程在交接验收和售后管理工作做到了有据可依。但对上述工作制度中各项工作流程的执行还不够严格，特别是和物业公司交接验收的工作流程，如何能够得到更好的贯彻还需进一步探索。
5、项目施工中出现的质量问题；
（1）室内地面找平层还存在裂缝。主要原因是原材料质量控制存在漏洞，对原材料没有明确的质量标准。其次是前期设计标准不明确；（2）墙面粉刷层空鼓还大面积存在，施工工艺存在问题。
（3）地下室管道预埋等存在质量问题。存在管道破损，致使地下室积水等现象。应加强隐蔽验收。
（4）有些房间梁、墙阴阳角等平直度和观感还比较差；
（5）后期配套工工程收口质量缺少把控。如穿地下室外墙管线收口防水没有做好，造成采光井和地下车库漏水；
（6）对地下室外墙防水功能理解不透彻，上翻高度控制不到位等；
（7）地下室防火门安装反向、小屋面防水处理不到位等现象，是对图纸的理解不透彻，对建筑物施工功能的不了解，并在施工过程中缺少工作沟通等因素造成的，影响到产品的质量。
上述问题，需在后期项目建设过程中，采取措施避免。（二）工程进度计划管理
对工期进度的管理与评价应以国家规定的工期定额为标准，以合同工期为最终目的。一个房地产项目若是能合理地缩短建设工期，就可以缩短投资回收期，并加快资金的回笼，发挥资金的使用效率与价值。
当然，缩短工期势必在成本上有所增加，需要耗费赶工费，但是，从经济效益上说，增加的成本远远不及项目早日建成设产所产生的效益大。工期的具体评价指标可用施工项目定额工期率来表示：
项目定额工期率=项目实际工期/项目定额（计划）工期×100%其管理的具体内容有：1、进度计划的制订
公司在项目开工前制订的项目开发节点，在工程建设的各阶段按照进度的实际情况进行修正，对滞后的工期及时采取措施追赶工期，使各项工作任务能够及时完成，保证了正负零、开盘、封顶、入住等重要节点的实现，有力的支持了公司营销等经营活动的正常进行。公司项目总监主持的项目开发节点的制订和调整工作，能够得到公司各部门的高度关注和认可，执行的更加顺畅。在项目开发的后期，各部门根据自己的工作任务节点，主动与相关配合部门对接，对如招标、景观与配套、配套与主体和主体工程的后期收尾工作等采取倒排工期、定期召开碰头会等有效措施，保证了整体开发计划的实现。2、对总包单位进度计划的管理思考在对总包单位的施工进度管理中，存在总包单位未按照我公司项目操作特点，安排各分项、分部工程的施工进度计划，为后期公司对总包单位的工期控制造成困难。公司应在总包进场后，根据项目特点，就项目重要时间节点（如：分包、甲供材、具体施工部位的进场和完成时间等）向总包单位对提出详细要求，由总包单位根据总工期制订详细的施工计划，作为公司和总包单位对工期的补充约定。或由总包单位根据总包合同工期和作为总包合同附件的《施工组织设计》上报详细的施工进度计划。这样可以避免在施工过程中由于甲供材或总包与分包单位交叉施工引起的扯皮、推诿，造成开发节点的延误。这样还能给公司的招标和分包合同签订提供全面的时间节点标准，使公司能更好的控制项目开发节奏。3、项目开发计划模板的运用
公司于201*年5月运用project软件开发出了项目开发节点工作计划模板。并且，部分工作计划已经细化到4级子目，已经具备相当的可操作性。下一步公司应对计划模板的事实，执行相应的操作细则。使计划模板发挥真正的作用。使公司项目开发的各项工作管理在规范化和科学化道路上迈上一个新台阶。（三）施工现场管理；1、安全施工，现场施工秩序
项目一共三个总包单位。主体施工阶段各总包单位均能按合同约定，以标准化工地要求对施工现场进行管理。但后期，进入装修阶段后，现场分包队伍增加、总包单位劳动力减少、总包管理松懈等因素导致现场建筑材料乱堆乱放、安全防护设施管理混乱、交叉施工过程中造成成品损坏等不良现象的发生。在201*年10月由公司项目总监主持的施工现场标准化动员大会，给总包和分包施工单位带来了很大的震撼，经过整改，施工现场的面貌焕然一新。但如何能在施工全过程，时刻保持施工现场一直保持标准化工地还需进一步的探讨管理办法；2、标准化工地；
目前，公司只在总包合同中明确要求达到市级标准化公司的要求，并给与总包单位一定的经济奖励。但并没有明确细部要求，没有明确在施工的各个阶段如何监督和评价，而总包单位在管理资源有限，经济利益的驱使下，能少投入就少投入，很难在工程施工全过程达到标准化工地标准。政府安全站只在总包单位上报标准化工地前后，对施工现场进行几次检查后，以后就不再管了，只是对重要安全施工措施给予持续关注。所以，施工现场的安全标准化的监管重任就落在了甲方和监理身上。为了更好地实现公司要求全部施工现场达到标准化工地的目标，建议制订公司统一的安全标准化工地标准，并把在工程建设各阶段的安全文明管理目标和具体措施约定在总包合同中，以便施工过程中进行有效的管理。（四）技术管理
1、施工技术指标评价管理
（1）施工均衡度。施工均衡度是衡量建筑安装工程施工是否连续、均衡、紧凑的标准。房地产项目的施工是项目实施的具体操作过程，在这个过程中，合理地安排施工进度计划，能避免施工过程不连续、不紧凑，防止宣传窝工或施工人员不能充分发挥作用的现象发生。
施工均衡度=建设期内施工高峰人数/建设期内施工平均人数
通过这个指标，我们可以了解施工过程中对对施工人员的管理水平的程度。这个指标的值越接近越好。
（2）机械效率。机械效率是反映机械利用率和完好率的指标。机械化施工可以使人们从繁重的体力劳动中解脱出来，从而加快施工进度，提高施工质量，降低成本。
机械效率=建设期机械实际作业台班数/建设期机械平均总台班数=建设期实际完成总产量/建设期机械的平均总能力
通过对这一指标的评价，我们可以了解在施工过程中机械的利用程度，从而了解项目管理过程中，机械化施工的程度。
（3）劳动生产率。劳动生产率是指投入施工项目的每一个职工，在一定时期内完成的产值，即工作量。其具体的计算公式如下：
劳动生立率（元/人、年）=建设期自行完成建筑安装总工作量/年平均人数通过这个指标的评价，我们可以了解在施工过程中劳动者劳动的熟练程度、企业的科学和技术发展水平及其在工艺上的应用程度、生产组织和劳动组织，生产资料的规模效能及自然条件等。
（4）伤亡强度。伤亡强度表示每单位劳动量因伤亡事故而损失的劳动量，这一指标反映的是施工期内发生伤亡事故而造成损失的程度。其计算如下：
伤亡强度=建设期内因伤亡事故而损失的劳动量（工日）/
建设期内总劳动量（工日）×100%
2、施工现场技术数据及基础资料管理；
目前来看，工程施工现场管理过程中对以下基础技术数据和资料的管理还存在欠缺。
（1）施工现场应有项目周边道路、市政主管网的竣工图，作为建筑物正负零、配套管网施工标高控制的重要参考资料；（2）总包单位进场前，项目部应按照《工程建设管理手册》对项目坐标和标高控制点的管理要求，对控制点数据进行复核后，正式移交总包单位。工程建设过程中，监理单位应配合项目部定期使用专业工具对建筑物的轴线和标高进行复核。应在现场建立工程基础数据资料档案和工程过程控制数据档案。
（3）工程开工前应对施工现场的地貌、标高进行测量，建立方格网和数据库，制订工程施工各个阶段的土方平衡计划；2、施工组织设计、施工技术措施管理；
目前施工组织设计的制订分两次进行，分别是总包合同签订时和总包进场后。由于时间问题和各种因素制约，作为总包合同附件的施工组织设计并不能完全反映实际施工组织需要，需要在总包单位进场后根据施工图、工期、施工现场的实际情况进行补充。所以在总包合同签订阶段，施工单位上报的施工组织设计并未按公司流程进行正式审核。但是，由于总包合同为包死合同，后期上报的施工组织设计完善部分中，涉及到造价的部分往往很难确定，审批时间一再延后。另一方面，作为总包合同附件的施工组织设计的不健全，造成开工后，总包单位将很多子分项工程也单列出来作为专项施工技术措施报批。这样，一来总包单位经常私自增加施工技术保障措施，给我方成本控制增加风险；二来影响施工、耽误工期。《建设管理手册中》已经明确需要制订专项施工技术措施的范围。所以，除去需要单独审批的专项施工技术措施，应要求总包在开工前必须完善全部的施工组织方案和措施，并经过公司的正式审批，否则后期不予办理，责任由施工单位承担。这样既避免了成本控制风险，还能确保各项施工技术措施得到严格的落实。3、现场施工图技术管理
从对项目后期施工和验收过程中发现的问题来看，有些建筑使用功能上的问题，无法在施工图上反映出来。所以，施工现场的专业工程师应在熟练掌握图纸的基础上，通过现场巡查，及时的发现问题。这就要求，现场工程师应在工程施工前就对施工图有深刻的认识，能够在下一阶段工程开始施工前，组织施工单位进行技术交底，并在施工过程中将发现的问题及时采取措施（现场工程师应有能力在不改变设计意图的前提下，独立制订出技术核定方案）进行纠正。如果必须走变更的，应尽快按照公司管理流程进行审批，必要时可及时与设计单位进行沟通变更。
（五）施工过程及验收资料管理；1、合同管理；
经过公司多年的发展和集团的规范，所有工程合同都采用了比较严谨的标准化合同文本。相对于以前的合同，内容更加丰富，各项约定更加细致，可操作性更强。但从目前的情况来看，现场工程师对合同执行过程中可能产生索赔或作为甲方应该行使的权利等各项执行要素没有做到真正的掌握。2、封样产品的管理；
由于人员变动和流程不清晰的原因，项目的样品管理还存在问题：（1）样品交接时间滞后；（2）封样的手续不严谨；（3）样品的保管主责不明晰；（4）检查验收时忽略与样品的比对。综上所述，在后期项目的工程招标完成后，应及时对样品进行封样（不能晚于施工队伍进场）。样品的封样工作应由成本部组织，设计部确认后，由各参建单位共同确认，并由设计部、项目部共同封存。样品封存确认单位应包括分包单位、总包单位、项目部、设计部、成本部、监理单位。封样后，应严格按照封样标准执行质量把控和验收。2、竣工验收资料的管理；（1）项目各参建单位基本能够及时完成施工过程验收和见证取样资料的整理。在通过工程验收前，项目部和监理单位的检查把关后，能够顺利的达到验收标准。（2）另一方面。通过项目的工程验收，体现出我们对工程验收的必检项目了解还存在欠缺，对政府验收工作的动态了解不及时。如此次验收中增加的节能工程的各项检测，给验收增加了很多被动工作。所以，在后期项目开发中，我们应该及时了解政府对工程验收要求变化，平时注意收集必检项目的检测报告（至少要保留复印件），监督施工单位对必检工程的报验和检测的执行情况。
（3）按照《建设工程管理手册》的要求，项目建设的过程验收资料、检测报告等项目部应及时的收集、归档。当无法取得原件的时候，也应该保存一份复印件。3、竣工图纸的管理；
竣工图做为工程产品的一部分，应该引起足够的重视。竣工图为工程的正常使用、各种功能的发挥和后期的维修保养提供重要的数据支持。特别是分项工程中的各项配套工程，如强弱电、水暖等。但从目前的情况看，竣工图的制作和管理并不完善。首先，除主体施工图外，其余各分包单位的竣工图管理并没有统一的制度和流程。造成不是所有的分包工程竣工后均能完成竣工图的制作，或是在收集后不知去向。其次，对竣工图的制作关注度不够，往往是施工单位拿来什么我们就接收什么。缺少严格的标准和把关机制。比较明显的是，车库划线体现不出来车位的具体情况，需要公司多次复核；工程验收后，无法按室外管网竣工图确定管线的具体位置；主体工程的很多重要变更（特别是结构、安装的隐蔽工程）没有随竣工图一起归档。（六）设计成果管理；1、设计成果的质量控制；（1）设计基础数据的收集；
①施工图设计前应收集齐周边道路和市政配套管线竣工图，并应请专业人员对场地实际标高和场地与周边道路的实际相对标高进行测量，做为确定工程一层正负零和后期室外工程的设计依据。
②项目配套工程方案往往在工程建设过程中发生变化，影响项目开发节奏和施工组织。所以，应在施工图设计阶段就跟各配套工程专业局和政府主管单位，就项目配套工程形式、接口、设备选型、配套工程用房条件等施工图设计必要条件达成一致。避免后期施工发生窝工、返工、无法通过验收等现象，或产生无法弥补的工程缺陷。
③项目施工图设计前，组织公司各相关部门根据产品定位、施工的可实现性等条件对工程的交工标准（特别是建筑面层的交工标准）进行更加细化的确认，避免在施工图完成后再进行变更，或由于迟迟不能确定，造成工期延误和其他不必要的损失。
（2）设计过程质量的控制与实效性；
①缺乏对设计规范强条内容和行业标准的把控，给项目的销售和验收工作造成很大的困难。设计部应在施工图设计阶段提高对施工图过程阶段会审质量。应对过程阶段会审成果进行量化考核，要求不能在图纸完成后再发现有重大的使用功能问题和原则性失误。
②限额设计。施工图的限额设计对整个工程成本的影响很大。公司应在施工图设计前，根据建筑方案和项目定位组织公司各部门或聘请专家对施工图制订全面的限额设计方案，作为施工图合同的补充约定。限额设计应全面考虑，不应只局限于结构限额设计，如安装工程的设备选型、接口，建筑设计的保温、防水、面层装饰、挑檐、公共部位装饰、门窗、幕墙等都应全面考虑。目前集团对限额设计的审计力度也正在加强，如：集团提出的独立基础的上部钢筋设置问题。③图纸会审。从目前图纸会审情况来看，由于没有对施工单位、监理、项目部提出强制性的要求，造成图纸审查不细致，看图深度不够，对建筑物各项使用功能缺乏关注等情况。造成图纸会审后，仍遗留很多问题没有解决。图纸会审前，总包合同已经签订，施工图预算已经完成。由于图纸质量问题，只会给总包单位在施工过程中提出索赔制造有利条件，因此制约了施工单位进行认真图纸审查的动力，给成本控制造成隐患。所以，在会审前首先应该就图纸会审的责任进行明确，要求总包单位对图纸的可实现性给与认定，否则后期因审图不细造成的工程变更，不予增加工程投入。同时，也应给现场专业工程和监理单位留有足够的审图时间来发现问题。
④各专业配合。各专业设计工程师在审核设计成果的时候，往往忽略了比对相关专业图纸。造成各专业图纸不交圈，影响了建筑物的使用功能。如：结构不满足建筑表现要求，建筑忽略了细部构造做法，没有给安装工程预留土建条件，安装工程出口位置未核对市政配套条件，建筑防水和一层出入口忽略了景观标高等。后期除了要加强对设计单位的要求和处罚力度外，还应对各专业设计工程师的专业设计成果进行有效的考核，督促其提高工作质量。2、施工过程中的图纸执行情况的监控；
（1）为了更好的保证施工图纸的落实，我们制订了《户型核对制度》和《房屋竣工产品与建筑规划设计保持一致性流程》，在工程竣工验收前由设计部组织各相关部门按照图纸和变更等设计成果进行比对，确保设计意图的实现，确保实体与图纸的一致性，并在比对过程中及时发现项目工程还存在的不足和功能上的缺陷，及时进行变更和整改。在对二期的实践过程中取得了良好的效果。（2）设计部日常巡查。设计部从项目施工开始，组织专业工程师对每日施工现场进行巡查，随时发现问题，现场及时解决。但在日常巡查工作中，没有在巡察前对巡查重点工作进行梳理，有目的的开展巡查工作。后期应组织专项检查，带着问题开展巡查工作，使检查有的放矢，提高工作效率，使检查逐步覆盖工程的每一个细节。3、设计问题的改进；
尽管我们在项目工程设计中投入了很多心血，但还是中出现了一些建筑功能上的缺陷，或未考虑到施工实际情况问题。如：1、结构设计过于激进，混凝土搅拌桩采用C15混凝土，造成后期大量的整改工作；2、内街商铺基础未考虑主体建筑基坑放坡宽度，使基础坐在回填土上；3、大窗和幕墙与建筑主体的收口设计深度不够，造成施工困难；4、A组团住宅地下室甲级防火门无法从户内锁闭；5、卫生间和厨房间顶棚排水横管底高度低于窗上口，部分同层排水横管长度过长；6、顶层阳台、小屋面等没有考虑防水层和排水管；7、底层墙面外防水高度不够；8、室外空调机位过小，主机安装不下。9、B组团部分楼号1、2层未预留空调主机位置；10、B组团部分一层户型阳台门和阳台窗设计颠倒，或无法使用。11、B组团地下车库坡道长度不够。12、地下车库地面做法不明确，车库顶面未明确排水方向；等等。这些缺陷虽然有些通过变更和整改，在工程正式交付使用前得到了弥补。但还是值得我们深深的思考，并在后期项目的设计工作中举一反三，避免此类错误的再次发生。4、设计成果的收发、归档管理；
针对设计成果的管理，公司相继出台了《关于图纸、变更及设计方案资料等下发的规定》和《图纸、技术资料发放管理制度》等制度，结合《工程建设管理手册》中对设计工作的管理的要求，设计成果的收发、替换、存档、作废等工作有据可依，已经走上了全面正规化管理。但是，在管理台帐的建设方面，还不完善，需要严格落实管理职责，明确工作考核目标。
六、项目主要成效与评价
项目评价基本上采取比较分析的方法，将项目建成前的评估资料、预期目标与建成后的实际情况进行比较分析。1、经济效益指标
从投资方的角度出发，房地产项目的建成、投产，归根到底还是为着实现一定的盈利，取得一定的利润，实现预期的经济效益目标。可以从以下几个指标来反映投资经济效益的高低：
产值利润率=项目实现的利润总额/项目完成的总产值实际建设成本变化率=（实际建设成本－预计建设成本）/预计建设成本×100%实际投资利润率=年实际利润或年平均实际利润额/
实际投资额×100%
常用指标有如下几项（案例参考）：1）、投资回报分析建设总成本（假设项目案例指标：）123项目土地费用土地契税拆迁费、过渡费地质勘测费前期建筑设计费主体建水、电、气管网、通讯、电视给排水、通风及消防智能化设施金额（万元）55001655500121259单价（元/m2）///715备注3243932439/172887.72×7元/172887.72×15元/4安费259331500172887.72×1500元/567891011121314151617城市建设配套费节能减排费用建筑工程质监费、价格调节基金定额测定费规划局技术服务费环评报告人防费气象局防雷费规划局放线费建设局审图费工程监理费交易手续费水、电增容、增压7181383.3265.88.6330209.79.79.79.710345129商：50住：308工程造价的0.013%工程造价的0.1%1.80.5/1.2333364工程造价的5‰商：500住：218172887.72×8元/259330000×0.00013259330000×0.00132439×1.8元/172887.72×0.5元/130+201*72887.72×1.2元/32439×3元/32439×3元/32439×3元/32439×3元/172887.72×6元/112887.72×4元/259330000×0.00518预售许可证及产权办理费19工程质量检测费20六电梯费建设总成本27039313.5/扶梯6×15，升降6×30全摊：2274元/
2）、经济预算投资回报分析销售收入：（以下为假设销售面积案例：）
项目建筑面积（m2）平均价格（元）备注总计住宅35727.624200产品附加值+稀缺性+2年区域长势综合月租金50元/，以201*005商业1-3F570001201*年承租为限推算单位售价。3000配套用房68400商业4-5F合计
40000132727.625000/楼层高、单价较低层为低/201*01034053）、经济预算投资回报分析投资总成本（假设案例：）
项目建设总成本管理费用营销推广、招商费用税费财务费用公关及不可预见费用金额（万元）39313.5518361912408.62593.3200备注/按建安成本2%计提按销售收入的3.5%按销售收入的12%按建安成本的10%/单方综合成本分摊至单位面积：投资成本总额58652.43392元/分摊至单位销售面积：4419元/
4）、经济预算投资回报分析收益情况（假设案例：）
项目投资总成本销售总收入销售利润销售利润率总投资利润率金额（万元）58652.410340544752.643.27%76.30%备注///销售利润÷销售总收入销售利润÷投资总成本
2、社会效益指标
房地产项目的实施不只是局限于小范围内的，它还总是处于社会这一大环境之中，与外部环境不断地进行着物的交换。以下两个指标必须关注：（1）实物消耗节约率。实物消耗节约率，反映的是实物消耗的节约程度。在房地产项目实施过程中，我们主要考虑的是主要材料的节约率，计算如下：实物消耗节约率=（预算定额消耗费费－实物消耗）/
预算定额物耗费×100%
（2）能源消耗。一个房地产项目，能原消耗主要有电、燃油、煤、水等。在保证能源供应的条件下，采取一系列的技术措施，节约能耗，对社会资源的合理分配也是有益的。3、管理水平
管理水平反映的是管理者的领导水平、被领导者的自身素质、施工企业的组织机构、管理方法和手段、管理的信息反馈等。管理现代化水平的定量计算可采用专家打分与权重乘积后求和的方法。权重可由专家确定。□项目评价目标结构体系图：
工期质量经济效益社会效益施工效益管理效益项目评价指标
项目定额工期率实际工程合格品率产值利润率实际建设成本变化率实际投资利润率实际消耗节约率能源消耗施工均衡度机械效率劳动生产率伤亡强度七、项目管理中存在的主要问题与建议：1、思想观念要创新
现行的市场经济奉行的是公平竞争和抓住机遇再加勤奋、实干、巧干，要避免遭受到市场经济的淘汰。我们就要意识到在这个市场生存的条件是什么？该怎么样去做才能生存，不能再依赖于以往的旧思想、旧观念、旧的模式去衡量我们现在新的生存环境，我们必须要有这样的思想转变，只有转变了这种观念和思想我们才会有更好的发挥空间，通过本项目三年多的现场施工管理，我们也认识到了思想转变的盲目和空白，因此下一个工程项目开始之前，我们就要先给自己的思想定一个位置，转变思维与行为模式，以新的视野来管理好一个项目。2、管理模式要创新
俗话说：国有国法，家有家规。对项目管理来说，管理的好与坏直接影响到公司的经济效益。在项目中仍然存在老的管理模式，新的管理模式的加入也在逐步取代旧的管理模式，毕竟此项目是公司从成立以来最大的、直接面向市场的项目，无论从思想转变还是到管理模式的改变和加强，对于公司来说都需要一个过程，我们要在这个过程中认真学习和创新并逐步实施新的管理模式，我们要学会创新的管理模式是什么样子？每个职工对自身的要求应该是什么样？全体员工应该怎么去做？都是有待大家认真思考的问题。3、技术力量要创新
通过十年来的项目开发建设，我们深刻的认识到公司在技术力量的要求上还有很大的缺陷，对新事务的领悟能力不够，对新的项目管理操作模式掌握不全面，对现场的管理和具体计划安排上还有很大的差距，因为对某一项技术要求监督的不到位，很容易就会让施工方有机可乘，这样也会公司带来不必要的经济损失，因此，每个人将应该为此制定了一个学习计划，边学习边交流边考核，以此来提高个人的技术处理能力，同时亦应招揽更多的人才为我所用，用才生财，加强人力资源的开发与管理，为以后工程项目的建设做好充足的准备。4、强化与树立企业形象
一个楼盘的销售，不仅关系到楼盘的地理位置、规划设计、建筑设计、建材采用、小区环境、配套设施、交通条件、价格定位等因素，客户对楼盘的要求已经上升到对休闲舒适、企业品牌、文化内涵等多方面的综合需求，对房地产企业树立良好形象提出了更高的要求。5、加强项目前期管理
一个项目的成功与否，项目的前期论证是最重要的。前期应做好充分的论证，包括可行性和设计阶段及图纸会审，这样虽加大了前期的成本，但是从整个项目的成本控制来考虑，前期的投入是事半功倍的。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，每每项目虽然做了但也是流于形式，靠感觉去上项目，这是非常危险的。虽然现在可以说此项目基本成功了，但对下一个项目我们应充分掌握消费者的心理，准确地估计市场的容量，制定好完美、可行的销售计划。另外在可行性阶段必须把资金的流量和销售计划做出来，这样就可尽量的减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目得于顺利进行下去。6、培育员工良好工作态度
严格遵守公司各项规章制度，维护公司形象。平时注重政治理论学习，在思想上积极要求上进，提高个人素质。向理论学习，向专业知识学习，向实践学习，向身边的同事学习，逐步提高自己的理论水平和业务能力。克服心高气躁，做到脚踏实地，提高工作主动性，不怕多做事，不怕做小事，踏实肯干，努力完成好公司领导交给的各项业务工作，在点滴实践中完善提高自己。
7、强化项目工作的计划性
有计划才有步骤，才能有序地按计划推进，保证工期和目标的实现。强化项目开发的计划性，将工作重心前移、再前移，如能未雨绸缪，何惧风云突变，力求计划制定的完整性和合理性，重大不确定节点要有预案，计划执行过程中重视计划的动态管理，实际工作中按计划---执行---检查---改进（PDCA）循环，一旦偏差，及时修正。8、选择优质的设计公司
尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但对工程造价的影响可高达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响到建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少（如XX中高层框架楼原设计图纸钢筋含量69.85kg/，后来经过审核优化设计为53.39kg/，节约16.46kg/，合计节约钢材达350吨，按4200元/吨计节约成本达147万元）。合理科学的设计，可降低工程造价10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。其措施可推行设计招标，择优选择设计单位积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。
开展限额设计，有效控制造价：积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此，各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破。房地产开发企业的工程造价管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。采用合同措施，有效控制造价：针对目前设计人员经济观念淡薄，设计变更随心所欲。应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的举措之一。
9、严格把控施工队伍的选择及工程承包单价
（1）施工队伍的选择：－个优秀的施工队对项目工程能顺利完成施工任务并达到各项工程建筑指标起着关键性的作用，同时亦会对工程管理、成本控制等方面得到有效帮助。相反，如果施工队不理想会对工程施工安全、质量、工期、工程成本及管理都会带来不利的因素。如XX中高层楼的基础土方开挖工程，原工程部洽谈的施工队承包单价9.5元/包干价，总工期为100天，工程总造价约70万元。而后来由领导介绍来承包的施工队承包单价13元／，且并不是包干单价，最终工程总造价为132万元，总工期用了180天。两队相比，后者比前者工程总造价相差132万元-70万元＝62万元，工期相差80天。而且极难管理，不但加大了工程成本，延长工期，并给后来施工带来诸多不便。所以，能聘请到－个优良的施工队伍，对工程建设及完成各项指标任务都起着至关重要的作用。（2）工程承包单价：如何控制好工程成本，工程承包单价占极重的比例。在我们所开发的项目实践来看，在工程承包单价上由工程部、成控部两部门计三人以上参加负责洽谈，得出结果后报项目总监审核后，报总经理审批才最终确定。在承建的项目工程单价上，我们认为是基本合理的，因为在工程承包价格上工程部、成控部都作了祥细的市场了解和分析，并通过对施工工程量的计算后才确定工程承包单价的。但有些项目没有与工程部、成控部沟通而由领导决定，往往出现价差极大，如XX中高层楼基础土方单价、主体工程承包单价1850元/还未含管理及机械费用等都出现了承包单价偏高的现象，增大了工程造价，成本提高。所以，正确、真实决定工程承包单价，是对工程成本控制最有效的方法之一。10、做好合同洽谈、合同评审工作
应按合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的如工期、价款的结算方式、违约争议处理等，都应有明确的约定。在签订的过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，通过谈判，争取得到有利于合理低价的合同条款。同时，正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性、有效避免过多索赔事件的发生。此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，提高工程造价的控制效果。11、做好项目实施阶段的成本控制：
在施工阶段成本控制的关键是对工程变更实行有效控制。作为业主方造价管理人员要做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控；另外，对施工单位及材料供应商不履行约定义务及时提出反索赔，使成本得到有效控制。12、充分发挥现场监理的作用
从管理模式上着手，充分利用监理单位进行项目投资的造价控制，要求监理单位按照监理大纲和实施细则，完善职责分工及有关制度，落实责任，把好签证关、审核关。同时现场项目部必须做好月度工程进度款的初审，造价部门做好工程进度款的复审，避免超付、提前付。13、加强工程的现场管理及监督检查工作
在项目现场管理中，要制订岗位职责并要求员工认真学习工程管理岗位职责，将岗位职责纳入自己的实际行动中。同时，严格遵守公司的各项规章制度，严格按照工程管理的“三控三管一协调”｛“三控”是：工程进度控制→是指项目实施阶段（包括设计准备、设计、施工、施工前准备各阶段）的进度控制。控制的目的是：通过采用控制措施，确保项目交付使用时间目标的实现。工程质量控制→监理工程师组织参加施工的承包商，按合同标准进行建设，并对形成质量的诸因素进行检测、核验，对差异提出调整、纠正措施的监督管理过程。工程投资（成本）控制→针对施工单位是成本控制，而对于建设单位和监理单位来说，就是成本控制了。不是指投资越省越好，而是指在工程项目投资范围内得到合理控制。“三管”是：合同管理→建设项目监理的合同贯穿于合同的签订、履行、变更或终止等活动的全过程。职业健康安全与环境管理→是围绕着动态目标控制展开的，而安全则是固定资产建设过程中最重要的目标控制的基础。信息管理→施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息以及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。“一协调”是：指全面地组织协调（注：协调的范围分为内部的协调和外部的协调）｝的要求去做，努力完成公司开发目标计划。负责任的去做工程的管理工作，保证工程的质量、安全、进度、成本达到要求。认真贯彻公司的各项指示精神，完成各项工作任务。认真对待工程部项目检查中提出的问题和整改意见，结合实际，认真学习。
14、加强工程质量管理及监督检查工作。
工程现场管理以签订的承包与合作合同、协议及制定、审批的目标与计划为依据。工程施工过程中，严格按设计要求、验收规范、规定，监督检查工程质量、进度、安全等工作。质量管理上，着重确立工程质量管理目标、确定工程质量预控方案；工程产品形成的过程控制；工程验收控制；加强现场的沟通等工作。1)、参与确定工程质量预控方案。针对监理、施工单位在节能、质量通病防治等方面的薄弱环节提出改进要求，参与协助其完善施工工艺、措施的制定。2)、参与产品形成的过程控制。建筑产品主要是由手工完成，因此产品质量就必然会出现较大的偏差。首先必须严把原材料质量关。对进场材料质量、数量、规格验收，并监督现场取样送检，以检查到场材料是否符合合同要求。对于承包单位的自购材，主要是加强对到场的材料检验。一是样板引路；二是要通过监理的日常性见证取样对材料质量检验监督；三是项目部对现场材料巡查，对可疑材料，先停用封存，再取样检查，排除疑点方可使用；四是水暖工程师做专业检查，对可疑材料，现场封存，扩大取样数量，在规范之外，做独立检验；五是对确定的不合格材料，采取封存，限定时间在监理人员监督下清理出场。其次，产品形成的过程控制是对所有预控方案的执行过程，将直接影响质量目标的实现，因此必须严格执行。如监督检查《水暖施工组织方案》和《施工监理规划》实施情况及工程变更情况。对水暖施工材料、工程机械及施工队伍的质量进行检查。对水暖工程中出现的不合格事项进行检查，并提出处理意见。
3)、依据合同及国家的有关法律法规，参与对总分包单位进行质量管理。总分包单位是产品的生产者，他们的工作直接决定产品的质量，各个施工单位的工人的操作技能基本上是比较接近的，而产品的质量差异，主要是管理水平的差异。所以在对于总分包单位的管理上，主要抓其质量保证体系建设，发挥质量保证体系在质量管理上的作用，从思想上重视质量管理。在日常的管理中重点工作是质量巡查，质量跟踪。
4)、产品的验收控制。“工程质量是企业的生命”，因此工程的验收控制尤为重要。如参与总分包单位质保体系的自查、自检、自验三级验收制度，主要是通过参与总分包单位的管理去实现，强化工序报验制度与手序，对一次报验不通过的部品、工序再从自检开始，重新进入验收程序。参与监理与项目部的验收。针对不同的施工阶段，不同的系统采取了相应的验收方式方法，因此，不仅对总分包单位的复验按有关规定、规模验收，而且，对工序的过程进行旁站监理，做到对工程质量形成过程了然于胸。
5)、加强现场的沟通工作。站在业主立场对监理管理，使施工方对你信服，是很有难度的一件事情，当然各个地方各个项目都是不一样的。采取的办法就是多和监理、施工方沟通。作为业主来说，首先要求监理对工程动态、概况了如指掌。另外，对个别事情还要有自己独到的见解，这个就需要精通自己专业的业务。其次，做好自己的本分工作，即管理、收集资料，做到主管部门检查的时候资料齐全，自己查找方便。再次，就是协调，要和各个单位做好沟通，为项目开发建设共同努力。
15、加强工程安全管理及监督检查工作。
始终把安全工作放在首位。严格按照质量第一、安全第一的工作宗旨，本着管项目必须管安全的原则，把安全作为施工生产的永恒主题和重点工作。认真贯彻执行国家和地方有关安全质量的法律、法规、标准，努力建立科学的职业健康安全管理体系，使安全管理工作制度化、科学化和法制化。
为确实做好本项目的安全工作，实现工程安全生产目标，对施工过程做到事前控制、事中控制和必要的事后控制，坚持现场安全的现场巡检和关键部位的专检，发现问题及时通知监理，限期整改，并对整改部分进行复查。对于发现的安全隐患，针对性地召开质量专题会议研究对策。
安全检查制度并每周进行安全综合检查，做到检查有布置、有记录、有整改、有总结。同时建立相应的事故报告和处理制度，实事求是的报告生产中所发生的安全事故，积极采取有效的措施进行处理，甲方明确事故处理权限给总包、监理，决不使事故扩大，保证工程稳定有序的进行。
安全控制的关键：第一、设计方面必须按照国家相关规范进行设计，不存在施工中无法采取防护措施的设计内容。第二、必须保障安全措施费用的有效投入。第三、安全防护设施及用品必须严格按照国家、地方或行业的有关规范标准规定设置、配备。根据施工阶段进行危险源的辨识，根据辨识结果采取预控措施及防护措施，严密监控重大危险源、对一般危险源进行动态管理。加强消防安全、临时用电、环境卫生、物料堆放、机械安全的管理，消除火灾、触电、物体打击、机械伤害事故的发生。加强职工的生活宿舍的用电、消防管理，加强食堂的卫生管理，消除中毒及传染病事件的发生。16、加强工程进度管理及监督检查工作。
项目开工以后，应按照公司要求工期，根据施工进度要求，对总包其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中，根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行进度控制管理。
进度控制的关键因素是人力资源的配备是否充足、材料物资的确定是否及时、机械设备的运行完好率、方案工艺的明确性、施工环境的有利营造。
在施工进度控制中两方面的因素要严格控制：其一设计的完善或专业设计汇总论证，不能根据现场施工逐步调整，否则将严重影响施工方案及施工工艺的完善与实施，将会导致施工组织系统的不确定性，直接影响进度计划的实施。其二物资材料的确定，如不能及时确定，施工方案及工艺也就不能及时确定，尤其对于加工周期长的材料，将严重影响整体施工的合理安排甚至扰乱整个施工计划。
对于施工环境，和谐的环境将有力促进施工进展，如不和谐，将会造成众多障碍间接影响施工，此方面要及时沟通。17、强化工程成本的管理控制工作
首先需要强化项目成本管理观念，每一个人都要树立成本意识、效益意识，意识到成本管理对企业经济效益和个人收入所产生的重要影响。
其次要做好工程前期的成本控制。要求设计体现科学性、合理性，根据工程目标确定合理的设计标准。前期设计合理到位，工程前期做好图纸的审查工作，工程量、材料、主要设备及主要构建尺寸、主要的施工工艺的烂熟于胸，清晰图纸，这样才能其实控制好前期设计的成本。
再次要做好工程的事中及事后成本控制。一是做好施工方案的优化。充分考虑当地的自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，因地制宜地要求总包的施工方案优化和再控制。二是材料成本控制方面。要把好采购关，控制好材料质量，降低采购成本。三是严格控制施工质量。减少返工，减少设计变更，一次到位。四是强化安全意识。监督指导施工现场做好防护措施，做好安全方面的工作，杜绝因安全出现问题而造成停工的现象发生。五是加强施工变更索赔工作，强化索赔意识。要积极主动地与监理方、设计方和施工方充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准，后变更；先变更，后施工”的原则；紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单并请设计、监理单位、总包签证工程量及价款。18、严格把控建筑材料的采购、组织及保管
1）、材料人员应经常深入到各材料市场进行调查了解各种材料的规格、价格、质量情况、做到心中有数。
2）、根据工程的施工需要，及时把各种材料组织、采购到位，基本上没有出现因料停止的现象发生。
3）、在材料的组织、采购过程中，做到货比三家，精打细算，不拿回扣、讨价还价，尽最大的能力采购到质优价廉的材料；并且在公司资金周转困难的时候，都想方设法赊回各种材料，从而保证了工程的正常施工。
4）、材料验收，做到一丝不苟、认真过细、数量、质量、价格相符，证件齐全。
5）、材料保管：出入有据，账目清楚，手续齐全。19、督促监理人员切实履行职责
应当要求监理人员依照法律,法规及有关的技术标准,设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期、建设资金使用等方面，代表项目建设单位实施监督,并履行法律法规规定的监理安全管理职责。目前现状是项目建设单位选择的监理公司普遍是经验型的专门人才太少，缺乏年富力强，理论水平高的中坚力量，不能适应日新月异的新技术、新工艺的工作要求，不具备专业齐全的专业人员，且部分监理人员兼职过多，监理力量投入不足，监理职责不明，尤其在后期装饰装修阶段，监理更应本着对项目负责、敢抓敢管，不能放松管理，必须督促施工单位履行其管理职责。20、加强工程保修及售后服务工作
从销售的角度，卖房只是销售的第一步，售后服务的好坏影响到再次的销售，售后服务关系到公司的信誉。现在的房地产市场，在各种网络、报广铺天盖地的信息，五花八门的促销手段如团购、送物业费、降价，但是忽略了一点，提升物业服务能力。随着楼盘的交付使用，楼盘所体现出建筑质量的问题逐渐显现，如楼面墙体开裂、卫生间渗水等问题这些都是建筑业的通病。伴随着购房者回归理性，“售后服务”越来越受重视，为了加强客户忠诚度。在市场竞争更加激烈的情况下，争打物业牌，依靠老业主口碑，以老带新，扩大影响力，抢占市场份额。
八、结语
由于项目工程建设管理是一项综合性很强的工作。周期长、涉及工作环节多、管理人员多，是专业管理与行政人事管理为一体的项目管理。一个工程开发下来有很多工作经验值得总结与反思。我只是从项目工程管理专业工程师的角度，根据公司所开发的楼盘施工中所发现、体会得出的一些经验和看法，并未十分详细到位。仅是对项目工程管理过程的经验、教训进行总结，很多问题叙述得还不完整，谨以诸位同仁探险计与借鉴。
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（编拟：严彪）
年3月17日
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