荟聚奇文、博采众长、见贤思齐
当前位置:公文素材库 > 计划总结 > 工作总结 > 班组长学习串讲总结

班组长学习串讲总结

网站:公文素材库 | 时间:2019-05-29 04:30:28 | 移动端:班组长学习串讲总结

班组长学习串讲总结

管理的职能,目前被比较普遍认可的观点是管理具有计划、组织、领导、决策、控制五大职能。

现代企业制度特征是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。管理者应该有的技能:三大技能---技术、人际、团队管理的几个要素是目标、技能、配合、沟通

企业文化五大功能:导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、辐射功能班组长现场管理的目的是:增加价值,消除浪费

班组长的两大使命,即:率领自己的员工优质、高效、节约、安全地完成企业交给的各项工作任务和建立和谐高效的工作团队,

班组长应该扮演三种角色:对下属是管理者,对上级是执行者,带领和指导下级完成任务,在同级之间要做好协调工作

班组长的权力有两大类:第一类是职位权力,包括奖励权、惩罚权和法定权力,第二类是非权力因素:包括专长权和个人影响力

班组长的素质:职业道德、组织管理能力、专业技术水平、文化知识素养和身心健康。(职业道德、业务素质、人格魅力、心理素质、身体素质)

影响沟通的因素主要有:语言障碍、知识经验差距产生的障碍、组织结构不合理、沟通方式选择不当。

权变管理:领导方法取决于领导者、被领导者的基本素质,也取决于工作环境。权变管理的灵魂是指世界上没有一成不变的管理模式,必须选择最合适的管理方式,权变管理的理论认为,管理者应根据环境的不同而及时变换自己的领导方式,管理模式主要受领导者的水平、被领导者的素质、工作环境三方面因素的制约。加强制度管理把握两点:先严后宽,对事不对人。

管理者的六项基本功:向部下说清楚要求、让大多数愿意达到要求、让每个岗懂得如何达到要求、让每个岗能达到要求和让每个岗必须达到要求、完善要求成熟度--包括业务水平、工作态度和心理承受能力。注意它和年龄工龄没有必然的正相关关系

非正式小团体的特点:排他性、不成文的规范、有领袖人物

班组管理目标,主要分为四部分:班组计划与目标管理、班组质量管理、班组现场管理,班组安全管理,班组绩效评估工

目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

原则:目标制定必须科学合理,督促检查必须贯串始终,成本控制必须严肃认真,考核评估必须执行到位。

工作目标应该具备的五大特点SMART目标“Specific”准确界定,

“Measurable”可测量、可评价,“Agreed”双方认可,“Realistic”可达到且有挑战性,“Timebound”完成的时限。

质量改进的八个步骤:现状调查、原因分析、要因确认、制定对策、实施对策、效果检查、标准化和巩固措施。遗留问题和下步打算。

班组应遵循以下原则:不制造不良品,不流出不良品,不接受不良品。三检制包括:员工自检、下工序互检、检验员过程抽检、检验员巡检。班组经济核算具有四大作用:指导经济活动、落实经济责任、提高经济效益和兼顾三者利益

班组经济核算的基本步骤:选择班组经济核算员、选择班组经济核算内容、选择班组经济核算形式、完善班组经济核算基础资料。

班组长在班组安全生产中扮演的角色:明确班组长是班组安全检查的第一责任人。

造成事故的主要因素是人为因素,主要是三违造成的,即违章指挥,违章作业、违反操作规定。

作为班组级的风险辨识有其自身的特点,应主要围绕工作的环境和活动进行,主要是考虑物的不安全状态、人的不安全行为、人和物存在的环境。

安全检查的内容:查思想、查意识查制度、查管理、查事故、查处理、查隐患、查整改。

安全检查硬件方面的内容:查生产设备、查辅助设施、查安全设施、查作业环境。安全技能教育:安全操作技能、安全防护技能、安全避险技能、安全救护技能、安全应急技能。

班组现场管理八要素是基础部分,即人员、设备、材料、方法、环境、能源、信息和时间管理。

班组精益管理的总目标是:最优的工作品质、最高的管理效率、发挥资源的最大使用价值。

精益生产是一种生产管理方式,它的特点有:最快的市场响应速度、最低的成本、最优的质量、设计和制造市场所需的产品。

PDCA循环是现场管理的重要工具:计划、实施、检查、处理改善。

关键了解和运用5S:明确整理、整顿、清扫、清洁和素养的内容,再加上一个就是安全。

现场的七大浪费:等待、过量生产、多余动作、库存、运输、缺陷和加工过程。探寻究竟的六何法其实就是我们常说的5W1H,即对象(What)生产什么、目的(Why)为什么、场所(Where)在哪儿干、时间和程序(When)何时干、作业员(Who)谁来干、手段(How)怎么干。

现场改善的四个方法:取消、合并、重排、简化,又叫ECRS的简化原则。工作中有三种时间,它们是作业时间、多余时间和无效时间。

TPM是全员生产力维护,是上世纪形成的关于设备维护的管理技术。理念是通过提高员工素质,达到提高设备运转效率,从而根本上提升企业整体的运作效率。设备点检制度指四规定,即在规定时间内,按规定的检查标准、规定内容和班组点检准备的要求:定点、定项、定标、定周期、定表单、定记录。班组设备管理的八大实务:个体改善、自主保养、计划保养、提升能力、设备保全、品质保全、业务改善、环境保全。

设备管理的三、四、五”,包括三好:“管好、用好、维修好”,这是对于车间主任而言的;四会:“会使用、会维护、会检查、会排除故障”,这是对每个操作者而言的;五纪律:遵守操作规程、保持设备整洁、发现异常就处理、遵守交接班制度、管好工具和附件。

全面生产保全(TPM)追求的目标是:故障零化、不良零化、成本零化、事故零化。

物资存放方法:“三分保管”法、分库分区分类,“四号定位”,就是对各种入库物资,按照库号、架号、层号、位号实行对号入座。“五五摆放”:就是以五为基本计数单位,以钱为本式的激励

企业员工确实有对钱的需要,但是人类社会发展到今天,人的需求层次已不仅仅局限于拥有的金钱越多越好。有句民谚就反映了这种心声:人不能穷得只剩下钱。这说明,人除了有金钱的欲求外,还有更高的追求。企业管理者在激励员工时如若不能走出“以钱为本”的误区的话,结果一定会很惨。

所以,管理者必须走出“以钱为本”的激励误区,坚持“以人为本”,最大限度地调动职工的积极性和创造性,这是企业发展的源泉。重才轻德式的激励企业管理常涉及“用人唯贤”的问题。用人唯贤实际上是一个选才的问题。只有选好才,才能激好才。德才兼备是选人的核心。对德才兼备的人进行激励才是正确的。有利于企业的发展。反之,“重才轻德”就是员工激励的误区,这种激励最终将有损于企业的利益。墨守成规式的激励

在企业员工激励中,管理者的墨守成规将使激励的效果大打折扣。创新是企业的灵魂。一个墨守成规的企业,是无法激励员工的创新精神的。每个企业都有自己的规则,规则的制订,目的在使一些暖昧不明的事项,经过明确判断,定出共同的标准。因此,它是具有时间性的,同时,也是为适应时代、环境而订出来的,因而绝非是千古不变的定律。当时代擅变,环境变迁时,规则必然也会跟着失去合理性或时间性。因此,如何使你的规定切合实际的需要,这是身为主管最重要的一环。否则,你正步入激励的误区。大锅饭式的激励长期以来,我国的国有企业形成了“铁饭碗”、“大锅饭”的管理局面。只要是正式员工,不管干好干坏,干多干少一律按级按职发给工资与奖金。以为这样就能激励员工的社会主义主人翁精神,其实事与愿违,企业员工越于越没有积极性,企业越办效益越差。马太效应式的激励

马太效应使一个人得道,鸡犬升天,众亲光耀,同时他拥有和支配的资源极大丰富,简直可以随心所欲。

给予员工荣誉、地位、权力、金钱,本是想激励他为企业作出更大的贡献。过多的荣誉、权位,确实激发了员工的积极性,员工确实也想以优异的业绩回报企业。但是员工已身不由己了,他已没有作贡献的时间和精力了。

由此可见,企业管理者一旦陷人马太效应的激励误区,必将适得其反,深受其害。因而慎对马太效应是企业管理者的明智之举。以职行赏式的激励

奖励作为激励的一种方法,应有一定的公平公正性。不授权式的激励

现代企业的一个重要特征就是授权与分权。因为现代员工的能力越来越高,员工的个性化趋势也越来越强,前者使得员工有能力胜任上级主管分配给他们的任务,后者使得员工乐于接受上级主管指派他们的任务。因而,不管管理者明白不明白,乐意不乐意,他们不得不面对授权与分权的趋势。授权本身也是一种激励过高期望式的激励

事实上,许多管理者存在这种错误的观点,即压力越大,动力越大,因而成绩越大,殊不知,过度的压力会使得员工的业绩适得其反,压力大,即期望高;期望低,则压力小。

1、要考虑员工的需求差异,实行差别激励的原则2、奖惩适度的原则

3、奖罚相结合的原则

4、坚持公平的原则

5、坚持奖励正确行为,避免奖励错误行为的原则

二、采取激励措施应注意的几个问题

由于人的需求多样性、多层次性,需要综合运用各种激励手段来激发员工的积极性、创造性。在采取激励措施时应注意以下几个问题:

1、激励员工要注意机会均等,创造公平竞争的环境;2、激励要把握最佳时机;3、激励要有足够力度;

4、激励要公平准确、奖罚分明;5、构造员工收入分配的合理落差。

6、激励要及时,不能都等到年终再奖励。7、激励程度要与贡献相当。

8、激励的方式方法要变化,不能年年老套;9、激励不要过于频繁。三、激励的误区

1、管理水平落后

2、激励措施“一刀切”

、盲目激励,不注重自身企业的文化建设4、激励就是奖励

5、激励缺乏沟通,不注重员工的反馈意见

6、重激励轻约束

扩展阅读:201*年班组长培训串讲总结

管理的职能:

管理发展过程:了解。

管理的基本特征:管理和领导的区别。掌握管理三在技能:技术,人际,概念技能(见识,制定政策的能力)基层管理都三大顺序。

企业战略:公司的目标,意图,目的,以及达到目的制定的主要方针和计划模式。领会如何从企业战略来班组建设。要求扎实的班组管理。企业文化是无法复制的核心力。

了解企业文化有助于班组长加强班组建设。

班组长角色认知。

完成角色转换,了解自身定位认识班组长。基础管理(6项):包括,信息工作,标准化工作,规章制度的制定,定额工作,计量和检测,及教育培训

规范化管理:计划,织组。协调,控制,改进。管理无小事。

班组规范化管理,核心,三定,定岗,定责,定薪。五按:按程序,按路线,按时间,按标准,按指令操作。

班组长现场管理目的,增加价值,消除浪费。

观念变化,方法更新。

班组长使命:

1、带领员工优质、高效,节约,安全的完成企业交给的各项任务2、建立和协,高效的工作团队。

判断题:班组为团队(对)

集合班组力量,达到,达成绩效。价值:三种角色:下级,管理者上级:执行者要带领和指导下级完成任务,同级:做好协调工作,协调者权力、职责:见讲义

困惑:普通员工,优秀员工,没有把自己定位成有效管理者。

管理和沟通实务:

沟通:人与人之间,人与群体之间,思想与感情传递及反馈。是双向的。达到思想上一致。感情通畅,以达到有效管理

实践当中:影响沟通的因素:1、语言障碍2、知识经验差距产生的障碍3、组织机构不合理4、沟通方式选择当原因。了解对方

四解:通过有效的沟通1了解2理解3谅解4和解要因人而异的沟通达到效果。四解原则:因人而异

领导艺术:

如何处理处理工作接口:1、职责分明(现实工作中由于职责不清带来接口不畅)2、强调各个环节的相互协作3、加强原始台帐管理(关于接口问题三个知识点)

2、如何加强制度管理(困惑):1、先严后宽2、对事不对人有章去寻,有法可依。

3、权变管理(难点):

影响领导方式三因素:1、领导者本身2、被领导者的基本素质3、工作环境

权变灵魂,是指没有一成不变的管理模式,管理都应根据环境不同应及时变换,选择适合的管理方式。管理的方式

1授权2命令3参与4说服(活学活用、可能主观)结合权变管理变变运用背景(主观题)实践工作,体会,来找出不足,通过对自己管理经历分析,了解对理论掌握水平。加深对权变理论的认识。

成熟度:1业务水平(技术水平)2工作态度(是不是爱岗敬业)3心理承受能力(和年龄无关,工工龄没有必然的正相关关系。取决于自身学习,和管理的感悟)班组要跟据下级成熟度先择方式。(选择题出现)

管理的六项基本功:

1、向部下说清楚要求,要明确2让大多数愿意达到要求3让每个岗懂得如何达到要求4、让每个岗能够到要求5让每个网必须达到要求,6完善要求(PDCA闭环管理)

离不开对部属的表扬和批评艺术(因人而异和环境而异)

表扬和批评二大基本原则:1、多表扬,少批评2、公开表扬、私下批评(不要生搬硬套)

处理矛盾和处理原则”

矛盾性质及处理原则:

矛盾性质:没有矛盾不一定是好的。正确处理原则:1.正解分析,查找原因(建设性、破坏性)2、让当事人注意表达自己的意见方式3、作为班组长处理矛盾中要公正而不模糊,明确不激烈。一种领导的艺术和方法

冲突与矛盾关系:冲突是激化了的矛盾。竞赛为有用矛盾,建设性的。争论,从对事演变为对人。对人格否定,冲突性质上分为1、利益冲突,、2心理冲突。3文化冲突

处理方法:目标引导、批评教育、求大同存小异、协商解决,仲裁解决、行政干预

非正式小团体:2类:积极、(文学沙龙)、消极()特点:排他性,不成文规范,领袖人物

非正式小团体(不是非法小团体)

对待方法;做关健人物工作。转化。采取行政组织分化。

三章:

计划与目标:目标为导向,以人为中心,成果为标准。使组织和个人取得最佳业绩的管理方法。目标管理的五大原则“1准确界定2可测量,评价3双方认可4可达到且有挑战性5完成的时限

程序:1、明确目标2、参与决策(全体组员参与)、3规定期限(目标明确,可操作,评估)、反馈绩效(四步工作法)

原则“目标制定必须科学合理,实现过程中必须加强督促检查,必须贯穿始终,目标实现过程中成本控制必须严肃认真,最后考核评估必须执行到位。实现闭环管理。

如何制定班组计划

掌握班组计划原则、方法、程序班组计划的目的:保证管理目标实现,做好计划是任何管理人员的一个基本职能,班组计划更多的表现为作业计划。

第二节,非常重要的一环,安全管理:班组长在班组安全生产中的角色:明确班组长为班组安全生产第一责任人安全检查程序,内容以及安全教育内容造成事故的因素,主要为为人因素,操作当中,主要由于人员三违造成的(违章指挥,违章作业,违反操作规定)班组的风险识别,围绕工作环境。危险源:

班组级风险辨识三个方面:1物的不安全状态,2人的不安全行为,3人和物存在的环境。

安全生产检查程序,四阶段:

1、准备阶段2、实施现场检查3、总结阶段4整改阶段四步工作法。

六种方式(类别):综合检查2专项检查3季节性检查4节假日检查5日常安全检查6定期不定期安全检查

进行事故风险评估应注意危害重大程度:及危害发生的可能性,并做出防范措施。

安全检查主要内容,归纳为8大内容:1查思想2查意识3查制度4查管理5查隐患6查事故7查俗例8查整改(思想,管理,措施,结果闭环PDCA)安全检查硬件内容:1、查生产设备2查辅助设施3、查安全设施4、查作业环境

对员工进行安全技能教育及应急预案制定安全教育(5方面):1安全操作技能、2安全防护技能、3安全避险技能、4安全救护技能、5安全应急技能

事故应急教授预案4阶段:1事故预防与应急准备2监测与预警3应急处置与救援4事后恢复与重建

突发事件应对

了解突发事件应对的基本原理;海恩法则、海因希事故因果连锁理论。

突发事故造成人员伤亡或者财产损失的突发意外事件。在企业中:生产作业突发事故,产生原因“由人的不安全行为或不安全状态。突发事故的特点:因果、随机、潜伏、可预防性。

四班组的质量管理基层管理者的重点内容了解质量管理发展过程()

理解质量管理原则,其中包括服务管理体系的内涵

(质量包括制造业,同样学员中相当一部分有服务产业的班组,他的质量管理体系有别于生产制业的管理体系,更加具体化)服务特性设计需要考虑(功能性)(时间性)(安全经济性)(舒适适,文明性)

掌握班组常用质量管理方法()

(重点)绩效评估

班组绩效考核四大作用,(很大程度上影响员工奖金收入)(在企业的职业发展前途)

1、班组考核中有助于高层判断应当做出晋升和工资方面。2、绩效评估为班组长及成员提供共同对班组个人工作行为进行审查,以克服低效率行为。3、可以进一步强化班组成员的正确行为,通过考核进行正激励4、绩效运用于成员职业生涯设计,很大影响职工收入奖金及在企业前途。三个步骤:(确认工作目标)(评价实际绩效)(提供反馈)

要求正确使用绩效考核方法,避免绩效考核的考核误区,实践当中困惑有些班组长主要方面,有些方面经验不足,技巧性,艺术性不够。常用绩效考核方法

1营造一个气氛,要有一个和谐气氛2对你的部属进行打分,打分当中对员工只谈事实,不针对个人进行评价,尤其不对对方人格进行评价3要认真听取员工的陈述4、大家就打分形成一致的意见,然后对下一段员工工作进行规划,最后感谢员工配合。和谐愉快中结束工作。单选。(题)

绩效面谈程序和技巧

6节班组工作效率测度与改善(新加的部分)

1、目的是了解制造业,服务业。现场效率改善的方法,包括准时生产,现场改善,

精益生产要求企业各项活动,必须精益思维,以最少资源投入创造出尽

可能多的价值,不仅仅包括资金、材料,也包括人力,设备,时间。大大扩展投入内涵。企业在为顾客和客户提供满意产品服务时应该把浪费降到最低程度。)

,6希格玛,敏捷制造,定量化效率改善法。同时了解比较成功的丰田生产方式的两大支柱,(1看板管理)(2非自动化)

2、掌握问题分析的一般性方法和工具。如何发现瓶颈环节,如何利用约束理论实现班组成本控制和效率改善。

3、敏捷制造主要强调先进技术,灵活的组织,和具有技术培训后的人,三者组成可以获得市场竞争优势的方法)

瓶颈环节就是生产或服务过程中的主要问题或主要矛盾的主要方面,指的是抓关键环节,瓶颈环节决定整个系统的产出。就是所说的短板效应,不同生产瓶颈或服务瓶颈也是不一样的

现场管理(重点)

1现场管理的八要素(人员)(设备)(材料)(方法)(能源)(信息)(时间管理)《人、机、料、法、环》

班组长的决断:较强的现场决断力。高层为战略性,班组长为战术型,。特点及能力分析

(战术性的,马上解决问题,工作经验是否丰富。)提高生产效率。

班组长现场分析的六要素:1、分析现有工作流程,2、分析工作环境,3、员工的作业方式和设备,4、设施的配置,5、分析作业人员动作,6、分析现场材料和工具(非常了解员工及操作生产流程)PDCA闭环管理。重要工具,就是(计划)(实施)(检查)(处理改善)

现场管理最佳组合定置管理。

5S(整理)(整顿)(清扫)(清洁)和(素养)实践中加了一个(安全),就是6S理论不强,强调实操性。

整理三清原则(清理)(清除)(清扫)、整顿三定(定点)(定容)(定量)、清扫三原则(扫黑)(扫漏)(扫怪),清洁三要素(干净)(高效)(安全)和三不(不准制造脏乱)(不准扩散脏乱)(不准恢复脏乱)原则,素养"三守"原则(遵守规定)(遵守纪律)(遵守时间)整理与整顿概念(判断题)

安全标识识别

准确识别安全标识

定置管理:

看板管理和目视管理(生产管理中要注意的)看板管理的内容:包括(质量的信息)(成本的信息)(交货期的信息)(设备管理的信息)(内容提案)(建议的建术)(产品管存活动)(其它需要公布的信息项目)不是简单,不只局限于生产进展包括与生产相关的信息什么是目视管理:

利用各种形象,色彩适宜,各种视觉性,感知信息有效组织现场活动来以达到提高工作效率,不仅是贴上标签。(包括贴上标签)现实生活工作离不开现场管理和目视管理,操作性高于理论性。

四、现场诊断和分析(考验,考查班组长发现问题的能力。如医生下药)包括生产服务和办公现场,主要侧重于现场改善。1、制造业(生产),2服务业,3办公室,人和物环境间相结合为现场。对现场进行改善。明白现场的七大浪费(判断选择)

@七大浪费(等待)(过量生产)(多余的动作)(库存)(运输)(缺陷)(加工过程)

明白现场改善四种方法()()()()这一节诊断目的的延伸,上一章的内容来共同复习

向现场改善要效益

五、全员设备保全和物料管理

TDM全员生产力维护要求的参与人员是(全体员工)

TDM理念,提高员工素质。达到提高设备运转效率,从根本上提高企业体运作效率的方法。

设备点检制度四规定(在规定时间内、按规定的检查标准、规定内容、规定的周期。对设备,易发故障部位,机构,安全防护装置,润滑系统,电气仪表等进行检查。

点检三形式(日常点检)(定期点检)(专项点检)班组点检八要求(定点)(定项)(定标)(定周期)(定表单)(定记录)(定法)(定人)

班组设备管理八大实务(个体改善)(自主保养)(计划保养)(提升能力)(设备保全)(品质保全)(业务改善)(环境保全)

设备管理的三、四、五,实际上为了便于大家记忆三不下班(安全隐患未处理好不下班)(卫生不合格不下班)(设备运转不正常不下班)四:

五严(交接班严格检查)(正常巡回要严格检查)(不放心设备严格检查)(天气变化严格检查)(设备修理后严格检查)TPM目标(故障零化)(不良零化)(事故零化)物料四相符(确定、确认来料的(名称)(编号)(规格)(数量)是否与物料清单(领料清单)相符,

发料四核对(用途不明不发料)(手续不全不发料)(空白便处不出库、额外领料

不发料)

(超计划或补领导应该经过授权签字批准后发料)物料保管法的三分保管法()()()()物料四号定位()()()()

友情提示:本文中关于《班组长学习串讲总结》给出的范例仅供您参考拓展思维使用,班组长学习串讲总结:该篇文章建议您自主创作。

来源:网络整理 免责声明:本文仅限学习分享,如产生版权问题,请联系我们及时删除。


班组长学习串讲总结》由互联网用户整理提供,转载分享请保留原作者信息,谢谢!
链接地址:http://www.bsmz.net/gongwen/658942.html
相关文章