HRD初到新单位后做什么

HRD初到新单位后做什么

HRD初到新单位后做什么

近日与一从事多年HR工作的朋友聊天（以下简称友），内容是HRD初到新单位后应该从什么工作开始做起。对于这个问题，我既没有固定的答案，也没有具体地思考过。下面把聊天的内容整理如下，希望各位HR同行参与讨论，并提出自己的见解。

友：请问您一个问题，若您到新单位做HRD，您前面6个月主要做什么？

我：这哪里有定论,各个企业之间差别特大。个人认为还是以了解情况为主吧。友：但我觉得用6个月时间去了解情况，估计在企业很难生存哦。

我：在了解的过程中，日常工作是必须做的,但前6个月的确不是HRD真正发力的时候。如果企业对HRD这么急功近利,6个月内就期望HRD能够改变一切，说明它不需要HRD。友：但那就没有业绩哦。

我：什么叫业绩?惊天动地才叫业绩吗？

友：但起码要做一件有重大意义的事情，否则这个HRD很难生存的，日常工作很难体现业绩。我：改变和提高是贯穿工作全过程的，日常工作也不例外。企业哪里有那么多战略和大事需要制定、完成,HRD不是咨询公司咨询师,做完方案或许就可以不管了,他需要把所负责的工作落到实处。另外日常工作一样可以体现业绩，举个例子，招聘难道不是日常工作吗？友：招聘就是日常工作。我：招聘能出业绩吗?

友：招聘可以出成绩的，但是有的时候在新单位您连招聘都管不了。

我：管不了是另外一个话题了。出色的HRD的业绩会体现于所有工作中，但开始的时候要管自己能够管的事情,做好能够做的事情，别把自己当作无所不能的神仙。

友：有道理，若做企业文化，6个月是做不出业绩的，若做招聘倒是比较容易出业绩。

我：还是考虑自己的多了，考虑企业的少了。先看企业需要什么，自己能做什么。如果在一个企业什么都不能做，那说明这个企业根本就不需要HRD，我们还是早点找一个需要做事的地方吧。友：呵呵，您有什么更加详细一些的建议吗？

我：您做了那么多年HR工作，还用我给建议?谦虚了，我也写了很多有关这方面的文章。

友：呵呵，文章毕竟是理论方面的，人力资源里有企业文化、组织规划等6个环节等，您觉得新HRD从那个方面切入比较合适。

我：企业情况千差万别，人力资源管理基础各不相同，我真不知道每个企业的HRD从哪里切入比较合适。如果非要说出从哪里入手，我觉得肯定不是从大而空的地方入手。我会从看得见摸得着做得到的地方入手。还是那句话，人力资源管理的提高和改善贯穿于工作全过程。拿招聘来说,想做好它,您必须从完善组织设计、工作说明书、招聘制度、招聘流程、渠道和提高面试技术等做起；而薪酬必须从职位评估、薪资体系、绩效管理等入手；说到培训，毫无疑问，培训的计划、组织、总结、评估哪一项也离不开您的知识和经验；所谓的企业文化也体现于整个人力资源管理和开发的实践中，而不是仅仅停留在《员工手册》上和张贴在办公室的标语上。所以说，你选择开展的任何一项工作都不是独立存在的，都是人力资源管理体系的组成部分。而对刚到企业的一个新人来说,维持基本运营是根本,在往前走的过程中,结合企业实际溶入自己的管理经验和知识技能,不断完善企业整个人力资源管理体系，逐步形成企业自己的用人文化，乃至企业文化。友：恩，非常有见地，希望未来多跟您讨教与探讨。

我：过奖了。总之，HRD再着急也没有用,根据企业需要的节奏和允许的节奏做事才是根本。友：主要是这个节奏是考验一个HRD能力的关键，很难掌握。

我：那可能不是一个合格的HRD，合格的HRD必须要有一定的洞察力。也就是光会什么可能无法解决问题,还得知道什么时间应该做什么才行，您称之为“分寸感”或“火候”也对。又说了，再好的钥匙也不能打开所有的门。

扩展阅读：hrd 考试重点

考试题型：

一.名词解释二.简答和辨析

三.画图说明题（2题）书上比较重要的图有：

①p22图1-2人力资源开发专业人员的角色；②p40图2-2人力资源车轮

③p48图2-8人力资源开发与培训实施过程模型④p109图4-1培训与开发需求分析过程模型

⑤P348图10-2格林豪斯的个人导向型的职业生涯管理模型⑥课件N10p36施恩的圆锥形三维组织系统模型四.方案设计题五.论述题

课本上的重点：

第一部分第一章：

P6人力资源开发的概念

培训与开发（概念与区别、联系）P7职业开发

P8组织发展（概念及特点）P9企业核心竞争力（概念）

P10二.人力资源开发与企业核心竞争力的关系（分析为什么HRD可以提高企业核心竞争力）P14一.人力资源开发人员所面临的挑战（5点）

P17组织中不同人员在人力资源开发工作中的职责（补充第4点：员工个人）P18一.现代人力资源管理者的四大增值角色

P21表1-3人力资源培训与开发专业人员扮演的角色和能力要求P22表1-2人力资源开发专业人员的角色第二章

P40图2-2人力资源车轮（会画图，并用文字简单说明，思考人力资源管理与人力资源开发的联系及区别）

链接：课件中扩展的HRM体系

P48图2-8人力资源开发与培训实施过程模型(可能考方案设计题)第三章

P66五.成人学习理论

P67表3-1成人学习理论对培训的启示

P79三.优秀的培训教师应具备的特征,了解冰山模型、洋葱模型

（可参考P80表3-9，课件：参考2－培训师的素质模型，参考1－培训师素质模型，参考3－培训大师素质模型）第二部分：第四章

P106培训需求分析的定义P109图4-1

P128一.胜任力及胜任力模型的概念。

二．以胜任力为基础的培训需求分析（知道怎么做，联系P179）第五章

P142图5-1培训与开发的流程联系课件5-1.3的培训流程图(流程包括需求分析，明确目标，制定计划，实施，反馈。评估，转化等。具体的可再展开写)第六章

P179第一节胜任力模型

P187第三节：传统与新兴培训媒介的区别（以计算机技术及网络技术是否充分运用为区分标准。）

P202培训技术的选择标准（联系P197）第七章

P214组织社会化过程P217组织社会化的概念

P217-218如何成功完成组织社会化，组织社会化的成功标志是什么P225第三节新员工入职培训流程的设计P243管理继任计划的概念P244企业大学的概念第八章

P262培训效果评估的概念

P263表8-1培训效果评估的内涵P263培训效果评估的发展阶段P264培训效果评估的目标

P267柯克帕特里克的培训效果评估模型（四个层面：反应、学习、工作行为、结果，及各层面的要点）

P288培训成本收益评估的公式：投资回报率=总回报/培训总成本

理解什么是总回报，什么是培训总成本，以及公式代表的含义。投资回报率低于1的含义。当低于1，继续进行培训的原因。第九章培训成果转化

P303培训成果转化的概念P304同因素理论P305激励推广理论P306认知转化理论第三部分：

第十章：职业开发

1、传统职业生涯与多变性职业生涯的比较（课件N10里的图比较二者的特点，二者不是对立的，没有绝对的好坏，后者是前者的扬弃）2、传统职业生涯与多元职业生涯模型（P347）

3、个人导向型的职业生涯管理模型（图P348结合职业发展理论，如：霍兰德职业性向理论等）

4、职业锚（课件N10中的八种职业锚）5、P363职业发展阶梯模式（单、双、多阶梯）

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